Benchmarking

Definisi Benchmarking

1.   Gregory H. Watson    Bencmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.

2.   David Kearns (CEO dari Xerox)    Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik

3.   IBM   Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia

4.   Teddy Pawitra  Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul

5.   Goetsch dan Davis Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang trbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri.

Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.

Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi(Ross, 1994 pp.239-240) :

1.   Perubahan Budaya

Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target

2.   Perbaikan Kinerja

Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki

3.   Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia 

Memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan

EVOLUSI KONSEP BENCHMARKING

Menurut Watson (dalam Widayanto, 1994), konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu :

1.   Reverse Engineering

Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.

2.   Competitive Benchmarking

Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul

3.   Process Benchmarking

Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking

4.   Strategic Benchmarking

Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis Membahas tentang hal-hal yang berkitan dengan arah strategis jangka panjang

5.   Global Benchmarking

Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.

JENIS – JENIS BENCHMARKING

• Benchmarking Internal

Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi

• Benchmarking kompetitif

Pedekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing

• Benchmarking Fungsional

Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri

• Benchmarking Generik

Melakukan perbandingan dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri.

BENCHMARKING SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN  PENCARIAN INFORMASI

·        Identifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikanq

·        Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya

Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah
1.   Riset in-house

Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di public

2.   Riset Pihak Ketiga

Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan surveyor 

3.   Pertukaran Langsung

Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll

4.   Kunjungan Langsung

Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif )

Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu (1) Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking; (2) Identifikasi mitra benchmarking; (3)Pengumpulan informasi; (4) Analisis; dan (5) Implementasi (Karlof dan Ostblom, 1993, pp80-83).

Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya  The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989. 

Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni : 

Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek.

Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.

Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.

Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.

Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.

Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.

Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.

 Sumber :

http://benchmarking-info.blogspot.com/2010/03/bencmark_30.html

http://www.pdambandarmasih.com/forumpdam/index.php?topic=23.0.

http://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking/

Quality Improvement

Konsep

Definisi peningkatan mutu 

Proses peningkatan mutu ( Quality Improvement )adalah mengidentifikasi indikator mutu dalam pelayanan, memonitor indikator tersebut dan mengukur hasil dari indikator mutu tersebut yang tentunya mengarah pada outcome, serta selalu berfokus dalam rangka peningkatan proses, sehinga tingkat mutu dari hasil yang dicapai akan meningkat. Tentunya upayapeningkatan mutu ( Quality Improvement ) dilakukan dengan terlebih dahulu diawali dari jaminan mutu (quality assurance), kemudian mengarah pada peningkatan mutu yang proaktif.  Hal penting yang menjadi sebuah catatan adalah mutu yang rendah masih dapat kita tingkatkan bila kita berkehendak untuk melakukannya dengan melakukan peningkatan mutu ( quality improvement ). 

Metode peningkatan Kualitas

Ada banyak metode untuk peningkatan kualitas. Produk ini meliputi perbaikan, proses perbaikan dan perbaikan kemampuan karyawan.  berikut daftar metode manajemen mutu dan teknik yang menggabungkan dan mendorong peningkatan kualitas:

1.    ISO 9004 : 2008 - pedoman bagi perbaikan kinerja.

2.    ISO 15504 -4: 2005 - teknologi informasi - proses penilaian - Bagian 4: Pedoman digunakan untuk perbaikan proses dan kemampuan proses penentuan.

3.    QFD - kualitas fungsi penyebaran, juga dikenal sebagai rumah pendekatan kualitas.

4.    Kaizen , Jepang untuk berubah menjadi lebih baik, istilah bahasa Inggris umum adalah perbaikan yang terus menerus.

5.    Zero Defect Program - diciptakan oleh NEC Corporation Jepang, berdasarkan pengendalian proses statistik dan salah satu masukan bagi penemu Six Sigma.

6.    Six Sigma - 6σ, menggabungkan metode Six Sigma dibentuk seperti pengendalian proses statistik, desain eksperimen dan modus kegagalan dan analisis efek (FMEA) dalam suatu kerangka menyeluruh.

7.    PDCA - plan, do, check, bertindak siklus untuk tujuan kontrol kualitas. (Six Sigma DMAIC metode (mendefinisikan, mengukur, menganalisa, memperbaiki, kontrol) dapat dilihat sebagai implementasi tertentu ini.)

8.    Kualitas lingkaran - kelompok (orang berorientasi) pendekatan untuk perbaikan.

9.    Taguchi metode - metode berorientasi statistik termasuk ketahanan kualitas, fungsi kerugian kualitas, dan spesifikasi sasaran.

10. Toyota Production System - ulang di barat ke lean manufacturing .

11. Kansei Engineering - suatu pendekatan yang berfokus pada menangkap emosional umpan balik pelanggan tentang produk untuk mendorong perbaikan.

12. TQM - manajemen kualitas total adalah strategi manajemen yang ditujukan menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses organisasi. Pertama dipromosikan di Jepang dengan hadiah Deming yang diadopsi dan diadaptasi di Amerika Serikat sebagaiBaldrige Nasional Quality Award Malcolm dan di Eropa sebagai Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu penghargaan (masing-masing dengan variasi mereka sendiri).

13. TRIZ - yang berarti "teori pemecahan masalah inventif"

14. BPR - rekayasa ulang proses bisnis , pendekatan manajemen yang bertujuan perbaikan 'sabak bersih' di (Artinya, mengabaikan praktek-praktek yang ada).

15. OQM - berorientasi objek Manajemen Mutu, model untuk manajemen mutu. ^[

Para pendukung masing-masing pendekatan telah berusaha untuk memperbaiki mereka serta menerapkan mereka untuk keuntungan kecil, menengah dan besar. satu yang sederhana adalah

Pendekatan Proses, yang merupakan dasar standar ISO 9001:2008 Sistem Manajemen Mutu, yang didorong dari 'Delapan prinsip managagement Kualitas', proses pendekatan menjadi salah satu dari mereka.Thareja  menulis tentang dan manfaat mekanisme: "Proses (kemampuan) mungkin terbatas dalam kata-kata, tetapi tidak dalam penerapannya:. Sementara itu memenuhi kriteria serba keuntungan dalam hal kompetensi ditambah dengan peserta; organisasi menginginkan arah baru untuk keberhasilan bisnis, brand image individu baik orang dan organisasi, pada gilirannya, akan naik. Kompetensi-kompetensi yang sampai sekarang dinilai sebagai yang lebih kecil, lebih baik diakui dan sekarang diakui menjadi lebih kuat dan berbuah ". Kompleks Kualitas alat perbaikan lebih disesuaikan untuk jenis perusahaan awalnya tidak ditargetkan. Misalnya, Six Sigma dirancang untuk manufaktur, tetapi telah menyebar ke layanan perusahaan. Masing-masing pendekatan dan metode telah bertemu dengan sukses tetapi juga dengan kegagalan.

Beberapa differentiators umum antara keberhasilan dan kegagalan yang meliputi komitmen, pengetahuan dan keahlian untuk membimbing perbaikan, ruang lingkup perubahan / perbaikan yang diinginkan (Big Bang perubahan jenis cenderung gagal lebih sering dibandingkan dengan perubahan yang lebih kecil) dan adaptasi dengan budaya perusahaan. Sebagai contoh, lingkaran kualitas tidak bekerja dengan baik di setiap perusahaan (dan bahkan dianjurkan oleh beberapa manajer), dan perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi TQM-relatif sedikit telah memenangkan penghargaan kualitas nasional.

Ada juga dipublikasikan kegagalan BPR, serta Six Sigma. Oleh karena itu perusahaan perlu memperhitungkan dengan cermat mana kualitas metode perbaikan untuk mengadopsi, dan tentu saja tidak seharusnya mengadopsi semua yang tercantum di sini.

Hal ini penting untuk tidak meremehkan faktor manusia, seperti budaya, dalam memilih pendekatan peningkatan kualitas. Setiap perbaikan (perubahan) membutuhkan waktu untuk melaksanakan, penerimaan keuntungan dan menstabilkan sebagai praktek diterima.Peningkatan harus memungkinkan jeda antara menerapkan perubahan baru sehingga perubahan yang stabil dan dinilai sebagai peningkatan yang nyata, sebelum perbaikan selanjutnya dibuat (sehingga perbaikan berkesinambungan, bukan perbaikan terus-menerus).

Perbaikan bahwa perubahan budaya memakan waktu lebih lama karena mereka harus mengatasi hambatan yang lebih besar untuk perubahan. Hal ini mudah dan sering lebih efektif untuk bekerja dalam batas-batas budaya yang ada dan melakukan perbaikan kecil (yaituKaizen) daripada membuat perubahan transformasional besar. Penggunaan Kaizen di Jepang merupakan alasan utama untuk menciptakan kekuatan industri dan ekonomi Jepang.

Di sisi lain, perubahan transformasional bekerja paling baik bila perusahaan menghadapi krisis dan perlu untuk membuat perubahan besar untuk bertahan hidup. Di Jepang, tanah Kaizen, Carlos Ghosn memimpin perubahan transformasional di Nissan Motor Company yang berada dalam krisis keuangan dan operasional. Terorganisasi dengan baik program peningkatan kualitas mengambil semua faktor-faktor ini ketika memilih metode peningkatan kualitas.

7 alat  Peningkatan Kualitas

Manajemen Kualitas seringkali disebut sebagai the problem solving, sehingga manajemen kualitas dapat menggunakan metodologi dalam problem solving tersebut untuk meengadakan perbaikan (Ridman dan Zachary, 1993). Ada berbagai alat untuk melakukan peningkatan kualitas yang dapat digunakan dalam organisasi, antara lain:

• Flow Charts

menggambarkan urutan kegiatan secara grafis dalam menyelesaikan tugas. Dan harus mencerminkan proses sebenarnya bukan apa yang pemilik proses ingin hal itu terjadi. Dengan menghasilkan flow chart, pemilik proses dapat memahami proses dan hubungan kerja antara orang-orang dan organisasi akan diperjelas. Selanjutnya, diagram alir akan menunjukkan upaya digandakan dan nilai tambah lainnya. Jadi pemilik proses dapat mengidentifikasi langkah-langkah target tertentu dalam rangka perbaikan terus menerus.

• Cause and Effect Diagrams

Diagram ini menunjukkan pemahaman tentang tim pemecahan Masalah dan menghasilkan penemuan secara aktif tentang penyebab masalah, serta memberi petunjuk untuk pengumpulan datanya

• Check Sheets

Tujuan pembuatan lembar pengecekan adalah menjamin bahwa data dikumpulkan secara teliti dan akurat oleh karyawan operasional untuk diadakan pengendalian proses dan penyelesaian masalah. Data dalam lembar pengecekan tersebut nantinya akan digunakan dan dianalisis secara cepat dan mudah.

• Histograms

Histogram menjelaskan variasi proses, namun belum mengurutkan rangking dari variasi terbesar sampai dengan yang terkecil. Histogram juga menunjukkan kemampuan proses, dan apabila memungkinkan, histogram dapat menunjukkan hubungan dengan spesifikasi proses dan angka‑angka nominal, misalnya rata‑rata. Dalam histogram, garis vertikal menunjukkan banyaknya observasi tiap‑tiap kelas

• Pareto Diagrams

Diagram Pareto ini merupakan suatu gambar yang mengurutkan klasifikasi data dari kiri ke kanan menurut urutan ranking tertinggi hingga terendah. Hal ini dapat membantu menemukan permasalahan yang terpenting untuk segera diselesaikan (ranking tertinggi) sampai dengan yang tidak harus segera diselesaikan (ranking terendah).

Selain itu, Diagram Pareto juga dapat digunakan untuk mem­bandingkan kondisi proses, misalnya ketidaksesuaian proses, sebelum dan setelah diambil tindakan perbaikan terhadap proses

• Scatter Diagrams

Scatter diagram merupakan cara yang paling sederhana untuk menentukan hubungan antara sebab dan akibat dari dua variabel.

Langkah­langkah penyusunan:

Data dikumpulkan dalam bentuk pasangan titik (x, y). Dari titik‑titik tersebut dapat diketahui hubungan antara variabel x dan variabel y, apakah terjadi hubungan positif atau negatif.

• Control Charts

grafik kontrol diciptakan oleh Walter A. Shewhart di tahun 1920. Alat-alat ini terdiri dari kualitas grafik garis dilengkapi dengan batas maksimum dan batas minimum yang menyediakan area kontrol. Batas maksimum sering disebut kontrol batas atas dan batas minimum sering disebut batas kendali bawah, sedangkan garis tengah menunjukkan perkiraan proses mean. Karena nilai tersebut berada dalam area kontrol, proses dapat dinyatakan sebagai proses terkendali. Nilai di luar wilayah kontrol menunjukkan bahwa proses ini tidak lagi stabil karena variasi beberapa penyebab. Dengan demikian, proses ini membutuhkan tindakan korektif yang tepat untuk menghilangkan sumber-sumber variasi.

grafik Control juga menunjukkan proses perubahan dari waktu ke waktu. Jika perubahan itu baik, penyebabnya harus diidentifikasi dan mungkin menjadi proses yang baru. Sebaliknya jika perubahan itu buruk, penyebabnya harus diidentifikasi dan kemudian dihilangkan.

analisis

Pelaksanaan quality improvement dilakukan dengan mengaplikasikan Program Kaizen Teian, yang tidak hanya berguna bagi perusahaan Manufacture saja, tetapi sudah dirasakan manfaatnya di banyak perusahaan non manufacture. Contohnya banyak diaplikasikan di perusahaan jepang seperti di Toyota Astra.  Kaizen merupakan Quality improvement method yang dalam implementasinya tentunya sangat berbeda tergantung jenis industrinya. Biasanya hal ini banyak dilaksanakan secara internal antar department di suatu company bahkan dilombakan setiap tahunnya utk memotivasi semangat improvement tsb.

Ada 5 elements yang diukur di dalam program Kaizen Teian :
1. Teamwork

2. Personal discipline

3. Improved morale

4. Quality circles

5. Suggestion for improvement.

Tujuan dari pada program ini adalah untuk menggugah karyawan untuk secara aktif memberikan usulan-usulan kepada management untuk "meningkatkan mutu = improve" bukan "memperbaiki = repair/maintenance" hal-hal yang dianggap :

- kurang baik (quality)

- menghambat kelancaran kerja (delivery, man power consumption)

- mengandung potensi bahaya (safety)

- tidak ekonomis (cost)

Bagaimana caranya ?

Mirip dengan aktivitas QCC / GKM (Gugus Kendali Mutu), tetapi kalau GKM bersifat "group" dan harus mengikuti kaidah2 yang ketat (seperti 7 step / 7 tool), maka "Kaizen Teian" ini kira2 bisa diartikan sebagai "Simple QCC", yaitu :

- Bersifat individu

- Tidak harus pakai kaidah yang ketat.

Tool-nya ?

Management menyiapkan sistem berupa prosedur pengajuan usul – tanggapan management, dan kriteria pemberian "reward" atas setiap usulan dengan memberikan nilai. Misalnya :

-         Untuk usulan yang tidak bisa diimplementasikan atau sangat simple -> Nilai D -> mendapat reward Rp. X.XXX,-

-         Untuk usulan yang diimplementasikan dengan nilai tertentu -> dapat nilai dari C, B, sampai A. dengan reward yang berbeda.

-         Untuk nilai yang tertinggi "A"adalah Extraordinary, dan reward bisa ditambah "Piagam" yang disampaikan langsung oleh Top Management misal Factory Manger / Director.

Besarnya pembobotan nilai ditinjau dari impact terhadap setiap sisi di atas (Quality, Cost, Safety, dll.) dan dijumlahkan. Sedangkan banyaknya usulan dari tiap orang harus direcord dan akan menjadi salah satu item penilaian pada saan Performance Appraisal tahunan.

Kuncinya agar program jalan terus ?

Pada awal2, mungkin karyawan akan banyak memberikan usulan, karena ada kesempatan mendapatkan tambahan pendapatan. (tapi dari sisi management juga jangan terlalu ketat dulu dalam memberikan penilaian). Tapi, sebenarnya karyawan akan lebih tergugah kalau usulan dia mendapat tanggapan dari management, baik diimplementasikan maupun tidak. Jika management lambat memberikan tanggapan maka lama-kelamaan mereka akan malas juga memberikan usulan-usulan. Kalau sudah begitu, karyawan tidak tertarik lagi dengan nilai financial dari tiap usulan. Mungkin mereka akan masih memberikan usulan, hanya sekedar memenuhi target tahunan agar tidak jelek pada saat PA.

Dari sisi management, memberikan tanggapan atas setiap lembar usulan adalah tambahan pekerjaan yang membutuhkan:

- Waktu untuk mengerjakannya

- Kompetensi untuk mempertimbangkan dan memutuskan apakah usulan tersebut akan diterapkan atau tidak.

- Kemauan untuk menggali lebih dalam usulan tersebut, termasuk mendiskusikannya dengan bawahan, rekan, atasan, dan seksi terkait.
- Kalau diimplementasikan, menindaklanjutinya dengan membuat design (kalau terkait modifikasi alat), SOP (jika prosedur kerja), dll.

Jadi, keterlambatan dalam memberikan tanggapan adalah sangat mungkin terjadi. Jadi, di sini butuh reinforcement ke Staf2 untuk selalu proaktif, jangan ditumpuk di laci. Misalnya, jika akan diimplementasikan, untuk mengurangi pekerjaan Staff, kita bisa meminta pengusul untuk melengkapi usulannya dengan design atau SOP yang lebih detil, dan kita bisa naikkan nilainya, dsb.

Sumber

202.91.15.14/upload/files/646_kuliah_1-3_bag2.pp

http://www.indonesiaqualitylinks.co.cc/index.php?option=com_content&view=article&id=8:7-quality-improvement-tools&catid=4:quality-tools&Itemid=4

http://lpmpbanten.net/konten.php?view=detail&kont=9447

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_improvement

http://www.midas-solusi.com/knowledge-space,en,detail,29,seven-tools-for-quality-improvement

http://vibizmanagement.com/journal/index/category/quality_management/114/90

Jenis-jenis Proses Produksi

Proses produksi pada umumnya dapat dipisahkan menurut berbagai segi. Pemilihan sudut pandang yang akan digunakan untuk pemisahan proses produksi dalam perusahaan ini akan tergantung untuk apa pemisahan tersebut dilaksanakan serta penentuan tipe produksi didasarkan faktor seperti volume atau jumlah produk yang akan dihasilkan, kualitas produk yang diisyaratkan  dan peralatan yang tersedia untuk melaksanakan proses.

1.      Jenis proses produksi ditinjau dari segi wujud proses produksi

a.       Proses produksi kimiawi

Proses produksi kimiawi merupakan suatu proses produksi yang menitikberatkan kepada adanya proses analisa atau sintesa serta senyawa kimia. Contoh perusahaan obat-obatan, perusahaan tambang minyak dan lain-lain.

b.      Proses produksi perubahan bentuk

Proses perubahan bentuk adalah proses produksi dimana dalam pelaksanaannya menitikberatkan pada perubahan masukan (input) menjadi keluaran (output) sehingga didapatkan penambahan manfaat atau faedah dari barang tersebut. Contohnya perusahaan mebel, perusahaan garmen dan lain-lain.

c.       Proses produksi assembling

Proses produksi assembling merupakan suatu proses produksi yang dalam pelaksanaan produksinya lebih mengutamakan pada proses penggabungan dari komponen-komponen produk dalam perusahaan yang bersangkutan atau membeli komponen produk yang dibeli dari perusahaan lain. Contohnya perusahaan yang memproduksi peralatan elektronika, perakitan mobil dan lain sebagainya.

d.      Proses produksi transportasi

Proses produksi transportasi merupakan suatu proses produksi dengan jalan menciptakan jasa pemindahan tempat dari barang ataupun manusia. Dengan adanya pemindahan tempat tersebut maka barang atau manusia yang bersangkutan ini akan mempunyai kegunaan atau merasakan adanya tambahan manfaat. Contohnya perusahaan kereta api, perusahaan angkutan dan lain-lain.

e.       Proses produksi penciptaan jasa administrasi

Proses produksi penciptaan jasa administrasi adalah suatu proses produksi yang memberikan jasa administrasi kepada perusahaan-perusahaan yang lain atau lembaga-lembaga yang memerlukannya. Pemberian metode penyusunan, penyimpanan dan penyajian data serta informasi yang diperlukan oleh masing-masing perusahaan yang memerlukannya merupakan jasa yang diproduksi oleh perusahaan-perusahaan semacam ini. Contohnya lembaga konsultan manajemen dan akuntansi, biro konsultan manajemen, dan lain-lain.

2.      Jenis proses produksi ditinjau dari segi arus proses produksi

a.       Proses produksi terus-menerus (continuous processes)

Proses produksi terus-menerus adalah proses produksi yang mempunyai pola atau urutan yang selalu sama dalam pelaksanaan proses produksi di dalam perusahaan.

Ciri-ciri :

1)      Produksi dalam jumlah besar, variasi produk sangat kecil dan sudah distandarisir.

2)      Menggunakan product lay out atau departmentation by product.

3)      Mesin bersifat khusus.

4)      Operator tidak mempunyai keahlian yang tinggi.

5)      Salah satu mesin/ peralatan rusak atau terhenti, seluruh proses produksi terhenti.

6)      Tenaga kerja sedikit.

7)      Persediaan bahan mentah dan bahan dalam proses kecil.

8)      Dibutuhkan maintenance specialist yang berpengetahuan dan pengalaman yang banyak.

Kebaikan:

1)      Biaya per unit rendah bila produk dalam volume yang besar dan distandardisir.

2)      Pemborosan dapat diperkecil karena menggunakan tenaga mesin.

3)      Biaya tenaga kerja rendah.

4)      Biaya pemindahan bahan di pabrik rendah karena jaraknya lebih pendek.

Kekurangan:

1)      Terdapat kesulitan dalam perubahan produk.

2)      Proses produksi mudah terhenti yang menyebabkan kemacetan seluruh proses produksi.

3)      Terdapat kesulitan menghadapi perubahan tingkat permintaan.

b.      Proses produksi terputus-putus (intermitten processes)

Proses produksi terputus-putus adalah suatu proses produksi dimana arus proses yang ada dalam perusahaan tidak selalu sama.

Ciri-ciri:

1)      Produk yang dihasilkan dalam jumlah kecil, variasi sangat besar.

2)      Menggunakan mesin-mesin bersifat umum dan kurang otomatis.

3)      Operator mempunyai keahlian yang tinggi.

4)      Proses produksi tidak mudah terhenti walaupun terjadi kerusakan di salah satu mesin.

5)      Menimbulkan pengawasan yang lebih sukar.

6)      Persediaan bahan mentah tinggi.

7)      Membutuhkan tempat yang besar.

Kelebihan:

Fleksibilitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan produk yang berhubungan dengan mesin bersifat umum yaitu system pemindahan menggunakan tenaga manusia, diperoleh penghematan uang dalam investasi mesin yang bersifat umum dan proses produksi tidak mudah terhenti, walaupun ada kerusakan di salah satu mesin.

Kekurangan:

1)      Dibutuhkan scheduling dan routing yang banyak karena produk berbeda tergantung pemesanan.

2)      Pengawasan produksi sangat sukar dilakukan.

3)      Persediaan bahan mentah dan bahan dalam proses cukup besar.

4)      Biaya tenaga kerja dan pemindahan bahan sangat tinggi, karena menggunakan banyak tenaga kerja dan mempunyai tenaga ahli.

c.       Proses produksi campuran

Proses produksi ini merupakan penggabungan dari proses produksi terus-menerus dan terputus-putus. Penggabungan ini digunakan berdasarkan kenyataan bahwa setiap perusahaan berusaha untuk memanfaatkan kapasitas secara penuh.

3.      Jenis proses produksi ditinjau dari segi keutamaan proses produksi

Pada umumnya manajemen perusahaan akan mengadakan pemisahan jenis proses produksi dalam perusahaan atas dasar keutamaan proses produksi dalam perusahaan yang bersangkutan yaitu proses produksi utama dan proses produksi bukan utama.

Adapun proses produksi utama meliputi:

a)      Proses produksi terus-menerus

b)      Proses produksi terputus-putus

c)      Proses produksi proses

d)     Proses produksi proses yang sama

e)      Proses produksi proyek khusus

f)       Proses produksi industri berat

Proses produksi bukan utama meliputi:

a)      Penelitian

b)      Model

c)      Prototipe

d)     Percobaan

e)      Demonstrasi.

4.      Jenis proses produksi ditinjau dari segi penyelesaian proses produksi

Tujuan pemisahan proses produksi menurut segi penyelesaian proses ini pada umumnya untuk mengadakan pengendalian kualitas dari proses produksi di dalam perusahaan yang bersangkutan. Pada umumnya dapat dibagi menjadi beberapa jenis, yaitu:

a)      Proses produksi tipe A

Proses produksi ini merupakan suatu tipe dari proses produksi dimana dalam setiap tahap proses produksi yang dilaksanakan dalam perusahaan dapat diperiksa secara mudah. Dengan demikian pengendalian proses dapat dilaksanakan pada setiap tahap proses, sesuai dengan yang dikehendaki oleh manajemen perusahaan yang bersangkutan.

b)      Proses produksi tipe B

Proses produksi tipe ini merupakan suatu proses produksi dimana di dalam penyelesaian proses produksi dalam perusahaan yang bersangkutan akan terdapat beberapa ketergantungan dari masing-masing tahap proses produksi, pemeriksaan hanya dapat dilaksanakan pada beberapa tahap tertentu saja. Dengan demikian pengendalian proses produksi yang dilaksanakan dalam perusahaan akan terbatas kepada beberapa tahap proses yang dapat diperiksa secara mudah.

c)      Proses produksi tipe C

Perusahaan yang penyelesaian produksinya termasuk di dalam kategori proses produksi tipe C ini adalah perusahaan yang melaksanakan proses penggabungan atau pemasangan (assembling). Pelaksana proses produksi dalam perusahaan tersebut dilakukan dengan pemasangan atau penggabungan komponen-komponen produk.

d)     Proses produksi tipe D

Proses produksi tipe ini merupakan proses produksi yang dilaksanakan dalam perusahaan dengan menggunakan mesin dan peralatan produksi otomatis. Mesin dan peralatan produksi yang dipergunakan dalam perusahaan tersebut dilengkapi dengan beberapa peralatan khusus untuk melaksanakan pengendalian proses produksi dalam perusahaan yang bersangkutan.

e)      Proses produksi tipe E

Proses produksi ini merupakan proses produksi dari perusahaan-perusahaan dagang dan jasa. Pelaksanaan proses produksi yang agak berbeda dengan perusahaan-perusahaan semacam ini menjadi agak berbeda dengan beberapa perusahaan yang melaksanakan processing dalam proses produksi yang dilaksanakan dalam perusahaan yang bersangkutan.

Sumber http://odickita-dn.blogspot.com/2011/01/proses-produksi.html