BUSINESS PROCCESS REENGINERING

Definisi BPR

Robert Janson dalam Institute of industrial Engineers (1993:49) mendefinisikan reengineering sebagai pembaharuan proses dalam organisasi secara radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk memperbaharui komitmen mereka terhadap pelayanan kepada pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat perbaikan disegala bidang dalam pelayanan organisasi, contohnya sumber daya manusia, proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan melewati rintangan sistem kerja yang tidak mendukung pencapaian tingkat kepuasaan pelanggan.

Michael Hammer dan James Champy menyatakan bahwa Business Process Reengineering (BPR) adalah:

"Pemikiran dan perancangan ulang suatu sistem bisnis secara mendasar (fundamental) dan radikal untuk mendapatkan perbaikan secara dramatis pada saat kritis, dengan mengukur kinerja saat ini melalui elemen-elemen biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan."

Definisi ini adalah salah satu definisi yang paling sering dipakai dan dapat ditemukan dalam berbagai jurnal dan artikel ilmiah. Dalam definisi dari Michael Hammer diatas, terdapat empat kata kunci yaitu fundamental, radikal, dramatis dan proses (Indrajit,2002:69).

1. Fundamental

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru dan tidak tepat.
Pertanyaan yang harus diajukan bukan "Apa yang sudah dikerjakan?", tetapi "Bagaimana seharusnya dikerjakan?". Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental.

Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya.

2. Radikal

Radikal diserap dari bahasa latin "radix" yang berarti akar. Desain radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan merupakan business improvements, atau business enchacement, atau pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

3. Dramatis

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan dan peningkatan performansi perusahaan.

Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah sebagai berikut:
a.Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar,

b.Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan

c.Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kerjanya.

4.Orientasi Proses

Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam definisi BPR, tetapi merupakan hal yang memberikan kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur.

Lima langkah pendekatan BPR.

Terdapat lima langkah pendekatan model Business Process Reengineering menurut Davenport dan Short (1990) yaitu :

1. Mengembangkan visi dan proses tujuan bisnis. BPR yang mempunyai sebuah visi bisnis menunjukkan tujuan-tujuan yang spesifik seperti pengurangan biaya, pengurangan waktu dan peningkatan kualitas output.

2. Melakukan identifikasi terhadap proses bisnis yang akan di desain ulang, pada umumnya perusahaan menggunakan pendekatan yang berfokus pada proses yang paling penting atau yang mempunyai konflik yang paling tinggi dengan visi bisnis. Sedangkan beberapa perusahaan lebih memilih untuk menggunakan pendekatan menyeluruh untuk mengidentifikasi semua proses dalam suatu organisasi dan prioritas dalam urutan redisgn.

3. Memahami ukuran dari proses yang ada untuk menghindari pengulangan kesalahan untuk untuk memberikan dasar dalam perbaikan di masa yang akan dating.

4. Mengidentifikasi tingkat kemampuan IT dalam mempengaruhi BPR.

5. Merancang dan membuat prototype proses yang baru.

3 tahap BPR Lifecycle

Sedangkan menurut Johansson terdapat 3 tahap dalam BPR Life cycle :

1. Discover : yaitu menetapkan visi dan strategi bisnis

2. Redisign : meliputi semua aktivitas dan keahlian yang dibutuhkan

3. Realize : teknik manajemen perubahan, pembentukan BPR team , komunikasi, pengukuran kinerja dan manajemen resistensi.

Kunci Keberhasilan BPR

Beberapa komponen merupakan factor yang sangat kritis terhadap sukses nya BPR. Pertama, pada tahap awal BPR harus diintegrasikan dengan visi perusahaan, ttujuan dan strategi. Proses bisnis baru harus didesain dan konsisten dengan aspek-aspek perubahan. Tidak semua proses didalam organisasi harus didesain ulang. Beberapa proses mungkin memerlukan BPR sedang yang lainnya membutuhkan pendekatan perbaikan incremental seperti TQM. Hal ini merupakan ide yang baik untuk mengklasifikasikan proses dalam dua grup yang pertama terdiri dari proses yang membutuhkan perubahan inovatif sedangkan yang lain hanya membutuhkan perbaikan incremental. Antara proses yang membutuhkan perubahan yang inovatif adalah proses yang menciptakan nilai tambah terbesar untuk konsumen haruslah yang pertama kali didesain ulang.

Kedua komitmen manajemen puncak, dan pengetahuan dari BPR dibutuhkan untuk sukses nya proyek BPR. Komitmen dan sponsorship dibuthkan selama proyek BPR. Manajemen puncak diinformasikan selama proses BPR melalui komunikasi dengan tim perubahan. Ketiga, kelayakan dari BPR harus melaui penelitian “financial capability technological ability, managerial/operational ability” dari organisasi harus dinilai. Perusahaan harus mengevaluasi kapasitas mereka dalam mendukung suskes nya BPR.

Keempat, perubahan organisasi mengakibatkan perubahan budaya organisasi, system nilai, gaya manajemen harus disesuaikan dengan redesain proses. BPR yang sukses membutuhkan restrukturisasi yang lengkap pada penggerak kunci dari perilaku organisasi. Peranan dan tanggung jawab, pengukuran kinerja dan insentif, struktur organisasi, IT, system nilai dan keahlian harus diubah sebagai hasil dari BPR. Kelima, implementasi harus dimulai dari tahap awal dan seluruh organisasi harus terlibat di dalam perubahan proses terutama perencanaa perubahan proses dibutuhkan untuk suksesnya BPR.

Terakhir, BPR harus terintegrasi dengan process-based management tools yang lain seperti TQM, benchmarking, process mapping dan team based operation. Inovasi radikal dan continous improvement dapat dicapai secara stimultan dengan menintegrasukan process-based management diatas.

Metodologi BPR

1)Envision new processes

• Memastikan dukungan manajemen
• Mengidentifikasi peluang rekayasa ulang
• Identifikasi teknologi yang memungkinkan
• Sejalan dengan strategi organisasi

2) Initiate change

• Mengatur tim rekayasa ulang
• Garis tujuan kinerja

3) Process diagnosis

Suatu penilaian hatus dilakukan tentang bagaimana Ti sejalan untuk menciptakan nilai suatu  bisnis

Serta menilai kematangan organisasi TI yang meliputi lima tahapan berikut

high

Focus on

Setiap tahap pertumbuhan merupakan transformasi dari organisasi IT

Changes in people	Keterampilan dan kompetensi Proses  kerja
Processe	Cara kerja
Steering	Tujuan dan hasil untuk diwujudkan
Attitude	Nilai- nilai dan kepercayaan dan cara yang berperilaku TI terhadap bisnis dan TI pengguna
Interaction	Tingkat interaksi antara TI dan bisnis dan stakeholder

4) Process redesign

• Mengembangkan proses skenario alternatif
• Mengembangkan desain proses baru
• Desain arsitektur sumber daya manusia
• Pilih platform TI
• Mengembangkan cetak biru secara keseluruhan dan
• mengumpulkan umpan balik

5) Reconstruction

6) Process monitoring

Kategori BPR

ada 3 tipe re-engineering yang bisa dilakukan:

1. Inovasi. 

Cara ini bisa dianalogikan sebagai "think outside the box". Dimana perusahaan mendefine ulang (baca:me-replace) proses/produk yang baru untuk menggantikan proses/produk lama yang dinilai tidak efektif. 

Metode: six-sigma

Kelebihan: waktu pencapaian target cepat.

Kelemahan: kadang membutuhkan dana investasi yang cukup besar.

2. Improvement 

Cara ini bisa dianalogikan sebagai "think inside the box". Dimana perusahaan menghilangkan pemborosan proses/produk yang dinilai tidak efisien. 
Metode: lean system

Kelebihan: biasanya tidak memerlukan dana investasi yang besar.
Kelemahan: waktu pencapaian target relatif lebih lama.

3. Idea Fusion 

Cara ini bisa dianalogikan sebagai "think inside outside the box". Merupakan gabungan inovasi dan improvement, Dimana perusahaan menghilangkan pemborosan proses/produk yang dinilai tidak efisien sekaligus mendefine ulang (baca:me-replace) proses/produk yang baru untuk menggantikan proses/produk lama yang dinilai tidak efektif. 

Metode: lean sigma

Kelebihan: titik optimum dana investasi dan waktu pencapaian target bisa didefine kecil dan cepat.

Kelemahan: membutuhkan sinergitas yang lebih tinggi